コンピテンシー人事評価制度導入手順


コンピテンシー人事評価制度を導入する上で、教本や概略案内、コンピテンシーカード、評価者研修の実施とテキスト、等級制度、評価シートのファイル等をご用意し、各企業が生産性向上のための人事評価制度、賃金制度をご提供いたします。

 教本の内容をまとめて記載しておりますのでご参考にしてください。

 


目次


はじめに

採用

均等法は、「事業主は、労働者の募集及び採用について、その性別にかかわりなく均等な機会を与えなければならない」と定めています(雇均5)。これについて、厚生労働省の指針においては、「募集又は採用に当たっての条件を男女で異なるものとすること」を均等法に違反する措置として定めています(労働者に対する性別を理由とする差別の禁止等に関する規定に定める事項に関し、事業主が適切に対処するための指針(平18-10-11厚労

告614))。したがって、性別により異なる募集・採用条件を設けることは、原則として禁止されます。

ただし、一定の場合に女性労働者を有利に取り扱うポジティブアクションや、防犯上の要請等合理的理由のある場合において必要な限度で性別により異なる取扱いを行うことは可能です(前掲指針)。ポジティブアクションの例として、例えば、いわゆる総合職の女性が相当程度少ない場合に、総合職の採用に当たって、女性を積極的に選考すること等女性優遇の措置をとることが挙げられます(コース等で区分した雇用管理を行うに当たって事業主が留意すべき事項に関する指針(平25,12 - 24厚労告384))。なお、いわゆるコース別雇用管理においては、コースごとに異なる雇用管理を行う

ものであって、性別によって雇用管理を行うものでないにもかかわらず、例えば、職場における固定的な性別役割分担意識等を背景に実質的に性別による雇用管理となっている等、その運用において男女で異なる取扱いがなされているような場合は、原則として均等法違反となります。例えば、「転勤があることが条件となっているコース等に応募した者のうち、女性に対してのみ、面接等において転勤の意思を確認すること」は、均等法に違反すると考えられます(コース等で区分した雇用管理を行うに当たって事業主が留意すべき事項に関する指針の策定について(平25、12 ・ 24雇児発1224第さらに、性別以外の事由に基づき異なる募集■採用条件を設ける場合であっても、それが実質的に性別を理由とする差別となるおそれがある措置として厚生労働省令で定めるものについては、原則として禁止されます。均等法は、間接差別(=性別以外の事由を要件とする措置であって、他の性の構成員と比較して一方の性の構成員に相当程度の不利益を与えるものとして厚生労働省令で定める措置(以下に掲げるもの)

①募集•採用に当たり、身長、体重又は体力に関する事由を要件とすること

②募集若しくは採用、昇進又は職種の変更に当たり、転居を伴う配置転換に応じることができることを要件とすること

③昇進に当たって、転勤の経験があることを要件とすること

ただし、業務の性質に照らして当該措置が当該業務の遂行上特に必要である場合、事業の運営状況に照らして当該措置の実施が雇用管理上特に必要である場合その他合理的な理由がある場合にはこの限りではありません。

なお、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年9月4日法律64号)が成立•公布され、301人以上の労働者を雇用する事業主は、以下の事項が義務づけられることとなりました。

①採用者に占める女性比率、勤続年数の男女差、労働時間の状況、管理職に占める女性比率等について、_社の女性の活躍状況を把握し、課題分析を行うこと

②前記(Dの結果を踏まえて、女性の活躍推進に向けた行動計画を策定し、都道府県労働局(雇用均等室)へ届け出るとともに、行動計画について労働者への周知、外部への公表を行うこと(なお、行動計画には、計画期間、数値目標、取組内容、取組の実施時期を盛り込むこと)

③自社の女性の活躍に関する情報を公表すること

また、行動計画の策定•届出を行った事業主のうち、女性の活躍推進に関する取組の実施状況等が優良な企業は、都道府県労働局への申請により、厚生労働大臣の認定を受けることができます。

 

募集•採用に当たって年齢制限を設けることは、以下の場合を除いて禁止されます

(労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律9.労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律施行規則1の3①)。

①定年年齢を上限として、その上限年齢未満の労働者を期間の定めのない労働契約の対象として募集•採用する場合

②労基法その他の法令の規定により年齢制限が設けられている場合

③ 長期勤続によるキャリア形成を図る観点から、若年者等を期間の定めのない労働契約の対象として募集•採用する場合

④ 技能•ノウハウ等の継承の観点から、募集・採用の対象を特定の職種において労働者数が相当程度少ない特定の年齢層に限定し、かっ、期間の定めのない労働契約の締結を目的として募集・採用する場合

⑤ 芸術•芸能の分野における表現の真実性などの要請がある場合

⑥ 高年齢者の雇用の促進を目的として60歳以上の高年齢者を募集•採用する場合、又は特定の年齢層の雇用を促進する施策(国の施策を活用しようとする場合に限ります。)の対象となる者に限定して募集•採用する場合

 

なお、募集に際しては、職務を遂行するために必要とされる労働者の適性、能力、経験、技能の程度など、応募者に求められる事項をできる限り明示することが求められています(労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律施行規則1の3②)。

 


労働者・使用者・事業場
法9条の「労働者」かどうかの判断は、雇用契約、請負契約といった契約の形式にかかわらず、実態において事業に「使用され」賃金を支払われていると認められるかどうかによります。「使用され」ているかどうかは、仕事の依頼等に対する諾否の自由があるか、業務の内容や遂行方法について指揮監督の有無、勤務場所や時間の拘束の有無、仕事を他の者に代替させることが認められるか否か等から総合的に判断されます。

 

法第10条

この法律(労働基準法)で使用者とは、事業主又は事業の経営担当者その他事業の労働者に関する事項について、事業主のために好意をするすべての者をいう。

 

法における「使用者」とは、法の定める義務の主体(履行の責任者)として捉えられます。法10条の「労働者に関する事項」には、人事、給与、福利厚生その他の労働条件の決定、労働者に対する業務命令、指揮監督、労務管理等広く含まれますので、これらの事項について事業主のために一定の権限を持って行為する者は、企業内における地位の高いものから比較的地位の低い者までその権限と責任に応じてすべて「使用者」に該当することとなりますが、単なる上司の伝達者はこれに該当しません。

法は事業(事業所)を単位として適用されますが、一の事業に当たるかどうかは主として場所的観念によって判断されます。したがって、同一場所にあるものは原則として、一個の事業とし、場所的に分散していれば原則として別個の事業としますが、例外として、同一場所にあっても主たる部門と著しく労働の態様が異なり、従事労働者、労務管理等が明確に区分され、それと分ける方が法の適用がより適切に行えるような場所(例えば、工場内の診療所や食堂など)には、その部門を独立の一つの事業と取り扱います。逆に、場所的に分散していても出張所等で規模が著しく小さく、組織的関連ないし事務能力から見て一つの事業という程の独立性がない場合には、直近上位の気候と一括して一つの事業として取りあつかいます。

 


2. 労働者の権利擁護

 
労働者の権利擁護

労働条件は労働者と使用者が、対等な立場において決定すべきものである。(第2条)また使用者は、国籍、又は信条、社会的身分を理由として、賃金、労働時間、その他の労働条件について差別的取り扱いをしてはならない。

法4条は女性であること理由として、賃金について男性と女性の差をつけてはならないとしている。均等法は募集、採用、配置、昇進、昇格、教育訓練、一定の福利厚生、職種の変更、雇用形態の変更、退職勧奨、定年、解雇、労働契約の更新について性別の禁止を定めています。なお、罰則はありません。また、労基法第5条には強制労働の禁止を規定している。

公民権行使の保障 (法第7条)

「公民としての権利」とは公民に認められる国家又は公務に参加する権利である。例えば、「公民としての権利」には、①法令に根拠を有する公職の選挙権及び被選挙権②憲法の定める最高裁判所裁判官の国民審査(憲法第79条)③特別法の住民投票(同第95条)④憲法改正の国民投票(同第96条)

⑤地方自治法による住民の直接請求⑥選挙権及び住民としての直接請求権の行使等の要件となる選挙人名簿の登録の申出(公職選挙法第21条)等。

 

 本条の「公の職務」とは、法令に根拠を有するものに限られるが、法令に基づく公の職務のすべてをいうものではなく、①国又は地方公共団

体の公務に民意を反映してその適正を図る職務、例えば、衆議院議員その他の議員、労働委員会の委員、陪審員、検察審査員、労働審判員、裁

半員、法令に基づいて設置される審議会の委員等の職務②国又は地方公共団体の公務の公正妥当な執行を図る職務、例えば、民事訴訟法第271条

による証人•労働委員会の証人等の職務③地方公共団体の公務の適正な執行を監視するための職務、例えば、公職選挙法第38条第1項の選挙立

会人等の職務等をいいます。

 

公民権行使の時間と賃金

労働協約、就業規則、慣行等により、有給とされていない限り、無給で良い。賞与の算定に当たっても、不就労扱いしても良いといえる。

使用者は、労働者が労働時間中に「必要な時間を請求した場合においては、拒んではならない」のですから、選挙権の行使を就業前にすませるように指示することは本条に違反するものではありませんが、その指示に従わなかった労働者が労働時間中に選挙権行使のための時間を請求した場合に、これを拒否すれば本条違反となります。

また、労働者が必要な時間を請求した場合、権利の行使、公の職務の執行に支障のない限り、請求された時刻、日にちを変更することはできます。

3.労働契約

労働契約
法13条 この法律で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約は、その部分については無効とする。この場合において、無効となった部分はこの法律で定める基準による。
労働契約は労働条件を明示し書面でおこないます。日々雇入れられる者の労働契約、技能養成工の労働契約、出向等のケースで法に従った労働契約と遵守が求めらます。

(1)在籍型出向は、出向先と出向労働者との間に出向元から委ねられた指揮命令関係ではなく、労働契約関係及びこれに基づく指揮命令関係がある形態です。向先と出向労働者との間に労働契約関係が存するか否かは、出向•派遣 という名称によることなく出向先と労働者との間の労働関係の実態により、出向先が出向労働者に対する指揮命令権を有していることに加え、出向先が賃金の全部又は一部の支払いをすること、出向先の就業規則の適用があること、出向先が独自に出向労働者の労働条件を変更することがあること、出向先において社会労働保険へ加入していること等総合的に勘案して判断すること。

在籍型出向の出向労働者については、出向元及び出向先の双方とそれぞれ労働契約関係があるので、出向元及び出向先に対しては、それぞれ労働契約関係が存する限度で労働基準法等の適用がある。すなわち、出向元、出向先及び出向労働者三者間の取決めによって定められた権限と責任に応じて出向元の使用者又は出向先の使用者が出向労働者について労働基準法等における使用者としての責任を負うものである。この点については、昭和591018日付け労働基準法研究会報告「派遣、出向等複雑な労働関係に対する労働基準法等の適用について」中「3 いわゆる出向型に対する労働基準法等の適用関係」を参照のこと。

(2)移籍型出向

移籍型出向は、出向先との間にのみ労働契約関係がある形態であり、出向元と出向労働者との労働契約関係は終了している。移籍型出向の出向労働者については、出向先とのみ労働契約関係があるので、出向先についてのみ労働基準法等の適用があります。                        (0361-6-6基発333)

 

出向には在籍型出向と移籍型出向があること、在籍型は出向先と出向元の双方に労働契約関係があり、労働契約関係が存する限度で労働基準法の適用があることを述べています。 

 一般的には、労働時間、休憩、休日、安全衛生、災害補償などは、就業し指揮命令をうけている出向先に労基法上の責任があるということになります。

他方、移籍型出向は、いわゆる「転籍」ですので出向元との労働契約関係は終了してなくなっており、専ら出向先との労働契約関係となり、移籍出向先が労働基準法上の責任を負うことになります。

労働契約の期間について

14条(契約期間等)

労働契約は、期間の定めのないものを除き、一定の事業の完了に必要な期間を定めるもののほかは、3年(次の各号のいずれかに該当する労働契約にあっては、5年)を超える期間について締結してはならない。

一 専門的な知識、技術又は経験(以下この号及び第41条の21項第1号において「専門的知識等」という。)であって高度のものとして厚生労働大臣が定める基準に該当する専門的知識等を有する労働者(当該高度の専門的知識等を必要とする業務に就く者に限る。)との間に締結される労働契約

60歳以上の労働者との間に締結される労働契約(前号に掲げる労働契約
を除く。)

③〔省略〕

 

第137

 

期間の定めのある労働契約(一定の事業の完了に必要な期間を定めるものを除き、その期間が1年を超えるものに限る。)を締結した労働者(第14条第1項各号に規定する労働者を除く。)は、労働基準法の一部を改正する法律(平成15年法律第104号)附則第3条に規定する措置が講じられるまでの間、民法第628条の規定にかかわらず、当該労働契約の期間の初日から1年を経過した日以後においては、その使用者に申し出ることにより、いつでも退職することができる.

 

雇用契約期間は3年が限度です。3年以上の雇用契約は違法になります。また。137条は一般の有期雇用契約労働者は初日から1年経過後は、使用者に申し出ることにより、いつでも退職することができることになりました。

優位性2.コンピテンシーの特徴:具体的に表現する=フィードバックや教育に結びつけやすい

 野球の投手を例に挙げると、150キロを超えるスピードボールを投げる投手には、次のように共通する投球動作があります。((ベースボール・マガジン社『ピッチングの正体』より抜粋して作成)

 

ここにあげた①~⑩などは、分野は違いますが、「コンピテンシー」の一例と言えます。

 

 

優位性3:『仕事の出来る人』の行動であること=業績向上に結びつけやすい

コンピテンシーでは、当社の『仕事の出来る人』の行動に着目するのが特徴です。

 

『仕事の出来る人』の技を公開し社内に浸透をさせれば、競争に勝てるはずですし、『仕事の出来る人』の仕事のやり方を真似れば、会社は強くなるはずです。ですから、この変化の激しい時代にありながら、業績成果に結びつきやすいのが特徴です。

優位性4:教育と評価が連動できる

コンピテンシー人事評価制度は行動を具体的に評価し、「行動レベルが低い人」をレベルアップする教育・育成に結びつけやすいのです。

つまり「行動のレベルが低い」と判定された場合、

どういうトレーニングをしたら「行動のレベルがアップするのか」、が明確になっていないといけません。この育成/教育と結びつきが弱い企業様が多いようです。

 

下図のように人事評価を2つの視点で評価します。 プロセスは行動やスキル・技能で評価します。そして成果を評価しいます。

4.コアコンピテンシーを作成

コアコンピテンシーを作成

会社の理念、方針を共有化し、具体的行動に落とし込みます。その際コンピテンシーカードを活用します。社長、役員から自社に今必要な行動特性をコンピテンシーカードから5枚くらい選びます。

コンピテンシーカードから現在全社員、取り組むべき、行動特性を今年の人事評価基準として、設定します。次年度はもっと連ベルを高くし、行動特性を設定ます。人事育成戦略を作ります。

 

 

■自分が選択した『全社共通コンピテンシー』とその選択理由を意見交換してください。

 

 

選択した『全社共通コンピテンシー

選択理由

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.リーダーシップコンピテンシーを作成

6.職種別コンピテンシーを作成

職種コンピテンシーを作成

職種別コンピテンシーは、部門や課、職種に必要なスキルや行動特性を評価基準にします。各職種の優秀な方の特性を評価基準にすることもできます。

リーダーシップコンピテンシーはチームをまとめて業務を遂行するためのコンピンテンシーです。コンピテンシー―カードから選んでいただき、企業に必要な具体的行動を決め評価基準にします。

7.評価シートを作成

(1)コンピテンシー評価シートを作成

評価シートを作る

コアコンピテンシー、職種コンピテンシー、リーダーシップコンピテンシーは同じ様式で作成します。

評価項目 評価定義 求められる行動特性 自身の評価 この場合特に高評価の場合は具体的な行動を記入します。

上司と半期ごと面談し、評価点数を定めます。下記はコアコンピテンシーの評価シートの例です。

(2)業績・成果評価シートを作成

成果には業務改善、営業成績、作業の遂行度、コスト管理、部下の育成、課題達成など職種や役割等級、職務により様々ですが、チームワークの成果目標を設定し、それに対するチームの成果評価を重視する傾向です。企業の年度の予算、組織改善などの目標からチーム目標設定と上司の面談により個人の成果目標を設定します。

8.処遇反映を作る

処遇反映をつくる

1)どういう要素を処遇(賞与や給与)に結びつけるか検討してます。

一般的に製造系は 行動評価(コンピテンシー、スキル)は基本給や昇格に反映します。

 

 

年齢

勤続

行動

プロセス

業績

成果

役割

職務

 

過去の

貢献

管理職

基本給

 

 

 

 

賞 与

 

 

 

 

 

 

一般職

基本給

 

 

 

 

賞 与

 

 

 

 

 

 

 

 

9.昇給や昇格について

昇給や昇格について

評価をSからDに 成果をSからDとしてマトリックス図で総合評価した場合は下記のようになります。上位等級は業績評価を重視します。(例)

評価点数

行動評価(1等級)

S

A

B

C

D

業績評価

 

S

SS

S

A

A

B

A

S

S

A

B

C

B

A

A

B

C

C

C

A

B

B

C

D

D

B

B

C

C

D

 

基本給の昇給評価(例)                                         

SS

次年度7号昇給

S

次年度6号昇給

A

次年度5号昇給

B

次年度3号昇給

C

次年度1号昇給

D

次年度0号昇給

 

上記は等級で昇給ステップ数を変えていきます。また、同じ等級でも下号棒と上号棒の昇給を変えるレンジマトリックスを利用することもできます。例えば1等級で1から20号棒と80から100号棒の昇給のステップ条件を変えます。

昇格は面接、筆記試験に加えて研修や資格取得を入れることも検討できます。昇進基準も作成し、公表いたします。

10.賃金テーブルを作成します

賃金テーブルを作成

役割等級(基本給)、役割手当級、役職手当、その他手当を社員全員をカバーした賃金テーブルを作成し、現状と比較します。

11. 評価者研修

評価者研修

評価制度の機能を処遇や査定の決定機能にとどまっている状況を、よりマネジメント、人材育成の機能を持たせるために行います。

評価する上で大事なポイントを理解していただきます。

リーダーとしてマネジメントとしてみれば、部下にどのように方針を浸透させて、適切な目標設定面談を実施し、進捗管理を行うのかを解説します。人事育成の視点では、日々のフォローのやり方、評価のフィードバックのやり方などを通して、それがどのように人材育成の繋がるのか研修します。

評価の機能

評価の機能

マネジメント・人材育成

処遇の機能

l  会社理念・ビジョン・方針の共有化

l  役割認識の向上

l  PDCAサイクルの定着

l  人材育成

l  行動力向上

l  モチベーション向上

 

l  昇進・昇格の決定

l  昇級額の決定

l  賞与額の決定

 

 

 

12. 社員説明会

社員説明会

新しい人事評価制度を導入するための目的や意義を社員会に説明します。各社員の冊子を渡し、説明と質疑応答の説明会を開催します。例えば目的の説明として

1 目的

現在、○○株式会社の会社規模が大きくなると共に、世間からの注目も高まり、CSRにとどまらず、リクルート面からも会社の組織や体制を厳しくみられております。社員一人ひとりが活躍できる会社づくりが早急に求められている中で、社員が定着し、求職者に選ばれる会社づくりはとても重要なことです。〇〇式会社の人事制度は、そのような会社づくりに繋がる仕組みなのです。

人事制度は、「査定する仕組み」と思われがちですが、〇〇株式会社では「成長する仕組み」として取り入れています。結果だけで判断するのではなく、コンピテンシーという「結果が出る行動」を評価するという手法を取り入れており、「何ができているのか」「何を頑張ればいいのか」がわかるように作られています。

実際の行動、スキル、業績を評価しますので、目に見えるものを評価します。

客観性を重視し、公平性と透明性を確保いたしました。

人事評価制度はフィードバックを行い、次の行動を計画します。そのことにより、人材育成とつながる体系的な仕組みとして構築されています。

 

単純にお給料を決めるもの、という捉え方でなく、自分自身を成長させるものであり、上司と部下とのコミュニケーションツー儿だと捉えて、有効に活用していただきたいと思います。

 

13. 賃金シミュレーション

賃金シミュレーション

現在の賃金を新しい評価制度を基準にした賃金テーブルを作成し、各人がどの等級にあるか確認していただきます。

14. 調整期間の説明

調整期間の説明

新しい評価制度による評価は本人に説明し、フィードバックします。

新しい評価制度により賃金テーブルと現行の賃金と差がる場合は2年間を調整期間として、1年目は100%補償 2年目は差額の50%を保証します。3年目からはそのものを評価し、処遇反映します。

15. 就業規則改定

就業規則改定

新しい人事評価制度は就業規則に明記します。

16. 人事規程作成または改定

人事評価規程作成又は改定

新しい人事評価制度の規程を作成し、就業規則、賃金規程と併せて労働基準監督署に届出します。

17. 同意書作成

同意書

賃金の項目や手当が新設、変更になりますので社員ごと条件書を作成し、同意していただきます。

18. 新制度の辞令発令

辞令発令

新制度による資格制度での社員に等級、給与等の内容を提示します。

19. 評価委員会

評価委員会

1次評価者が評価した内容をリストにします。評価シートはコンピテンシー評価、業績成果目標評価管理シートで評価しますが、コンピテンシー評価が良いのに、業績成果目標評価が悪い場合など、具体的に原因を確認します。被評価者にフィードバックする際活用します。1年2回(半期ごと)開きます。

20. 人材育成

人材育成

人事評価は、人材育成のためのコミュニケ―ションツールです。フィードバックし、次のアクションに生かしましょう。管理者研修、中堅研修、思考力アップ研修、新人研修等効果的にキャリアの節目に実施することが大事です。

21. 見積について

見積

コンピテンシー人事評価制度導入  50万円から(※社員数、状況により協議いたします。)

評価制度導入と定着に約2年間必要です。会社の現状と要望を踏まえ定着まで親身にフォローいたします。

2年間の人事評価制度導入のために、評価者研修、社員説明会、評価者委員会の実施のためのコンサルタントを行います。その間、雇用管理の相談やコンサルタントも行います。

 

お見積もりを作成(無料)し契約締結後、業務開始となります。

22. 助成金活用

助成金活用

政府は生産性向上を目指して、「働き方改革」を推進しています。同一労働同一賃金もその大きなテーマです。対策には人事評価制度が必要です。小野事務所からの提案として助成金活用することをお勧めいたします。この助成金を活用して貴社に人事評価制度を導入を検討してください。(助成金申請には、就業規則整備や賃金のアップ等要件がクリアすることが必要です。)

人材確保等支援助成金  制度整備助成 50万円 目標達成助成 80万円 (毎年度改定ありますので確認ください。)

23. 最後に

最後に

評価制度はわかりやすくて、運用しやすい評価制度であるものを導入すべきです。社会、経済は日々変化します。その都度会社の経営も変更を余儀なくされる場合があります。経営戦略に人事戦略を位置づけ、将来の人材目標を見据えて育成することが大事です。それにはコンピテンシー人事評価制度が最もお役に立てるものと確信します。

よろしくお願いいたします。

人事・賃金制度
人事・賃金制度