人事評価・賃金制度導入

人事評価制度から社員教育、人材育成に会社の社員のヒヤリングから問題点を提示し、社員教育と人事制度を構築いたします。社員教育は管理職研修、中堅研修、新人研修、コミュニケーション研修、コンピテンシー研修を行い、会社業績を向上いたします。

中小企業の人事評価制度は、難しく考えないことが大事です。小野事務所は制度導入の際、大事にするのは以下の3項目です。

  1. 社長の理念、企業のミッションを大事にし、評価基準に必ず入れます。
  2. 行動は、スキルと具体的行動を基準とします。
  3. 成果は大事です。業績、人材育成、業務改善を評価とします。

評価制度を導入していても、運用がうまくいかなくて、社員から公正感、納得感が実感できなくて悩まれている会社が多くあります。コンピテンシー評価制度は生産性を上げるために導入する制度です。社員参加の評価制度を作ります。

◆このような会社は人材が集まらず、生産性が伸びない◆

◆コンピテンシー人事評価のポイント◆

1.評価制度、資格制度がなく社員が自分の将来を描けない

2.評価制度と資格制度の整合性が整備されていない

3.賃金制度と評価制度の処遇反映の整合性がない

4.従来の職能資格制度をそのまま運用している

5.人事評価のフィードバックが人材育成に生かされていない

6.お仕着せの評価制度で社員が公正感を持てない

7.成果主義、業績評価のみで処遇反映し、個人主義に陥り社内がギクシャクなっている

1.できる人の行動を評価基準にします。シーを目で見える化いたします。

2.自社の評価制度をリフォームする。(人事評価、資格制度、処遇反映、コース別人事制度)

3.コンピテンシー導入で会社の「生産性」が高くする

4.評価を行動、成果・業績の2軸で反映し、人材育成と業績向上に活用します。

5.フィードバックを分かりやすくする

6.新人研修からリーダー研修など研修制度と併せて採用から人材育成に生かすことができる。

 

 

 

コンピテンシーとは、『できる人の行動特性』のことです。これをモデル化し、人材育成や採用、評価における明確な基準として活用することができます。コンピテンシー人事評価、資格制度、評価基準、処遇反映、賃金制度作成まで作成し、さらにコース別人事、退職金制度の導入をし、人材確保、人材育成で会社の生産性を高めます。

コンピテンシー人事評価 役割等級資格制度 賃金制度 を併せて作成します。

                                                                  

なぜ必要か  下記に当てはまると思う社長はコンピテンシー人事評価制度をお奨めします。

                    

  • 人材が育たない。
  • 人事評価を作ってみたが運用できない又は長続きしない
  • 人事評価を査定のみに利用している
  • 成果のみで評価している
  • 評価制度と賃金制度の整合性がない
  • 人が辞めていく

以下の手順で導入していきます。

 

1 資格制度を作成する

資格制度はパソコンでいうOS(Windows,Mac等)です。評価制度や、賃金制度はソフトです。

1)主な資格制度は3あります。1、職能資格制度 2、職務資格制度 3、役割等級制度 

 小野事務所は3、役割等級制度にコンピテンシー評価制度を導入することで人材育成と生産性向上を達成します。

 

会社の現状の資格制度を確認いたします。多くの企業が職能資格制度を導入していますが、欠点は資格等級と職務内容にズレができていること。第2に年高的運用に陥りやすい。給与と成果のミスマッチが起こります。役割等級のメリットは役割と給与がマッチして合理的 役割拡大で変化に対応できる。役割評価が比較容易。 多能工化が可能。職務等級の長所は仕事と給与がマッチして合理的 専門家育成には効果的です。 欠点として組織や職務が硬直化する メンテナンスが大変 職務が変わらないと給与が上がらない。ただし、スペシャリストや専門性を重視する企業や業務内容を固定している企業、社員以外のパート、アルバイトを等多く雇用しているような企業にはしっくりくるでしょう。 役割等級はどんな業種、職種にも柔軟にマッチします。 特に中小企業には役割等級又は業種により職務等級が最適です。

2 評価基準を作る

 資格制度の次は人事評価を作成します。<何を評価するのか> 職能資格制度では能力で評価をいたしました。勤務年数に応じて、能力は向上し、会社に貢献する成果があがるものでという前提でした。高度成長期の時期は、制度も運用されましたが、グローバル化、デジタル化で対応できなくなり、業績・成果評価に注目されましたが、生産性向上には繋がらないことが認識されつつあります。人材を生かし、さらに育成し、企業のミッションを共有化することで、生産性を上げていく評価制度が求められています。

評価の2軸:3つの視点で評価する。

コアコンピテンシーをまず作成します

企業の理念 ミッションからコアコンピテンシーを作成します。コアコンピテンシーはすべての等級、社員に共通のコンピテンシーです。職種が変わっても共通のコンピテンシーの元、業務に取り組みます。

企業理念は会社の存在価値です。最終的な目的です。会社が苦しいときでも社員が同じ方向に針路がとれる。逆風が強くてもかじ取りが間違わなければ少し遅れても前進できる。社長の思いを理念化し、具体的な行動に落とし込んだ行動基準です。

行動しているコンピテンシーを作成する。(職種コンピテンシー)

人事政策研究所が作成した75のコンピテンシーカードより職種ごと仕事のできる人の具体的な行動を書き出し社員が良いものを選び、皆でまとめ上げます。製造業や建築ではできる(スキル)が重要になりますし、営業や事務関係は行動している具体的基準を作成します。

※一見すると書き出したコンピテンシーは作業手順書やマニュアルに似ていますが、目線を「仕事のできる人」の行動に着目します。

リーダーシップコンピテンシーを作成します。

人事政策研究所が作成した75のコンピテンシーカードより社長面談の上これまで成果(業績、部下育成)を上げたリーダーの行動基準を提案し、社長、または役員会で決めます。

管理職行動力アップ研修はできる管理職(リーダー)の行動力をアップする研修ですが、研修の中で作成することも会社の少し不足している行動力を改善規範とし、それを評価基準に設定する企業もあります、

以上の3基準がプロセス評価です。 

成果の評価基準を作成

成果には業務改善、営業成績、作業の遂行度、コスト管理、部下の育成、課題達成など職種や役割等級、職務により様々ですが、現在はチームワークの成果目標を掲げそれに対するチームの成果評価を重視する傾向になりつつあります。企業の年度の予算、組織改善などの目標から個人と上司の面談により個人の成果目標を決めます。

評価基準と評価表の作成

人事評価表(評価シート)は3か月を目安に作成いたします。1年、2年もかけて作ると世の中の変化のスピードに乗り遅れてしまします。

3 処遇反映と賃金制度

評価した内容をどのように処遇に反映するのか大事です。下記は一つの例です

①    処遇決定要素

 

 

 

年齢

勤続

行動プロセス

成果業績

役割

職務

過去の貢献

管理職

基本給

 

 

 

 

 

 

賞与

 

 

 

 

 

一般職

基本給

 

 

 

 

 

賞与

 

 

 

 

 

    昇給・昇格・賞与の決定

大別すると「分離型」と「総合型」です。分離型のプロセスは昇給・昇格へ。成果は賞与へと完全に切り分けて行います。「総合型」は両方の評価結果のウエイト等を用いて昇給・昇格、賞与の双方に反映します。

 

③    給与は「洗い替え方式」か「累積方式」の2種類あります。「洗い替え方式」とは、1回ずつの評価に応じ絶対額を決定します。1回ごとに評価は清算されますので、評価が悪い場合は減給もあり得るわけです。「累積方式」には号棒級表を用います。例えば「評価A」の場合「号棒を+2」というようなルールを決め、運用します。毎年評価が上積みされていきます。

それぞれのメリット・デメリットは下記のとおりです

 

『洗い替え方式』

『累積方式』

メリット

●敗者復活がしやすい

●単年度の評価を、即 処遇に反映できる

 (昇給無しあるいは減給が可能)

●毎年良い評価を取り続ける人はどんどん昇給する

●毎年コツコツ昇給する安定的なイメージがある

デメリット

●評価が即処遇に連動し落ち着かない

●毎年良い評価を取り続けても昇給するとは限らない

 

●企業業績が悪くても、昇給無しあるいは減給がやりづらい

●敗者復活がしにくい

 

 

『累積方式』の一番のデメリットである「企業業績が悪くても、昇給無しあるいは減給がやりづらい」を補うため、従来から『累積方式』を採用する企業が、昇給上限を設ける場合が増えてきました。従来の給与表を一部手直しすることにより、毎年定期的に上昇する要素を抑えることもできるわけです。

 コース別人事

多様性と生産性の両立のために

■事業戦略を実現するためには、個々の人材をどのように組み合わせればよいのだろうか、

□クリエイティブ人材・・・高度な専門性を駆使し、業績向上に貢献する。

□エキスパート人材・・・特定分野のエキスパートとして、組織運営に貢献する。

□マネジメント人材・・・組織運営を担い、組織業績にコミットする。

□オペレーション人材・・・構築されたスキームの活用・改善を通じて、収益を最大化する。

5 その他

退職金制度は長期の人事評価の処遇反映と考え検討します。

最後に

人事評価制度から処遇反映、賃金制度、コース別人事、退職金制度等導入の案内を簡単にいたしました。実際の取り組みは教本を説明しながら、進めていきます。人事評価で大事なのは、社員にフィードバックし次の行動、いわゆるPDCAを回す中で生産性を高めていきます。キャリアを積む過程で、リーダーシップ研修、中堅社員研修、新人研修、思考力アップ研修等の研修を組み合わせていくことで企業の業績と人材育成を確立していきます。

社員研修について

野事務所は人事政策研究所の30年近い企業の人材育成の成果を正会員として主に中小企業にご提案しています。企業が一番に取り組む研修は「管理職(リーダー)の行動力アップ研修」です。6か月間の研修でリーダーとしての行動力がアップし、会社の雰囲気が変わります。新人研修、中堅社員研修、思考力アップ研修、コンピテンシー研修、ソーシャルスタイル研修、フィッシュ研修等企業が生産性を向上する研修を提供いたします。

 

 


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