100年に一度の労働改革の時を迎えています。「働き方改革」関連法案が交付され、一部すでに施行されました。企業に求められているのは、生産性の向上、投資の拡大です。OECDの各国で生産性が最も低いのが日本です。生産性を上げるための改革が「働き方改革」です。働き方改革法案は平成30年7月6日公布されました。施行日は法律、企業規模毎違いますので確認が必要です。雇用対策法は「雇用施策総合推進法」と名称が変わり、「労働者は、職務に必要な能力等の内容が明らかにされ、これに即した公正な評価及び処遇その他の措置が効果的に実施されることにより、職業の安定が図られるように配慮されるものとすることを加える」と改正され施行されました。これは公正な待遇の確保、同一労働・同一賃金への配慮義務（何らかの措置の検討・実施しなければならない。）です。努力義務の一段上です。2020年4月1日（中小企業は2021年4月1日）より不合理な待遇差の禁止が義務になります。この解決策には評価制度が必要です。小野事務所はコンピテンシー人事評価制度導入を提案いたします。

コンピテンシーとは仕事の出来る人の行動特性です。

ずばり『高い業績をあげている社員の行動特性』のことです。私は『仕事の出来る人の行動』と呼んでいます。社内で高い業績を上げている社員の専門技術、ノウハウ、基礎能力等を細かに観察し、何がその人を『仕事の出来る社員』にしているのかを明らかにしたものです。そしてこの「コンピテンシー」を行動基準や評価基準等に活用することにより、社員全体の行動の質を上げていこうというわけです。日本では１９９９年頃にアメリカより導入されました。

1960年、70年代、職能資格制度が日本企業に多く採用されました。バブル崩壊（1991年から1993年）までは機能していました。業績が右肩上がりを続けていたからです。1995年頃より成果主義が入り、成果主義を導入する企業が増えてきました。

しかし、2010年頃より成果主義は社員のモチベーションを上げない。業績向上には、直結しないことに企業が気づき始めました。

同じ時期に職務評価、年棒制度等を導入した企業もあります。

小野事務所は『仕事のできる人の行動』を生かしたコンピテンシー人事評価制度と処遇反映する賃金制度を提案しています。

優位性は、

１．能力でなく行動（プロセス）で評価するので、業績や成果と直結します。

２．社員参加で評価制度を作るので納得性が確保される

３．生産性向上のための人事評価制度で業績向上につながる。

４．コンピテンシー評価の項目内容を環境に合わせて変えることができる。

５．最短で3か月、平均6か月で制度が出来上がる。

６．賃金制度、退職金制度に反映することが容易

主に中小企業の評価制度として導入していただき、人材育成、社員研修も評価制度と整合性を持たせ、社員の計画的人材育成を制度として導入しています。

目次に沿って作業いただければ、評価制度、賃金制度が完成いたします。別添ファイルを活用し短期に制度を作成できます。

生産性向上を目指して、コンピテンシー人事評価制度導入をご検討ください。

企業の社長の皆様が自社の現状を下記のような状況に当てはまると思われているならば、コンピテンシー人事評価をご検討ください。

人材が育たない

人事評価を作ってみたが運用できない又は長続きしない

人事評価を査定のみに利用している

成果のみで評価している

評価制度と賃金制度の整合性がない

人材が辞めていく

１）人事政策研究所のコンピテンシー一覧のカード（別資料(1)画面下）から社長がＡ群・Ｂ群からコンピテンシーカードから我が社に必要なコンピテンシーを選んでいただきます。コンピテンシーカードはＡ群からＦ群まで仕事ができる人の行動特性を明記しています。わが社に必要な行動特性を決めるうえでカードを選び会社に現在必要な行動特性を導きます。 

現在の会社の理念・方針・目標に沿ったものになります。選んでいただいたコンピテンシーを具体的な行動に落とし込みます。

このコンピテンシーをコアコンピテンシーとします。

コアコンピテンシーは全社員が共通の評価の基準となります。

〇リーダーシップ（マネジメント）コンピテンシーを作る

２）役職・等級によりリーダーシップ、戦略思考についてのコンピテンシーはコアコンピテンシー及び職種コンピテンシーと区別されます。

この行動特性は小野事務所が提案し、社長・役員が決めていただきます。

これをリーダーシップコンピテンシー、マネージメントコンピテンシー　または職位別コンピテンシーとします。

例えば「Ｆ１視野の広さと深さ」　代表的な行動　1年先、2年先を見据えて会社の方針、部門の経営方針提案する

〇職種別コンピテンシーを作る

３）職種により業務の内容が異なるように、コンピテンシーも異なります。

総務、営業、製造等職種ごとの業務にかかわるコンピテンシーを選び、代表の皆さんがコンピテンシーを決め具体的な職種別コンピテンシーを決めます。建築や製造、ＩＴ業界では技術、スキル、資格の実力の基準を加えます。技術・資格のレベルを職種別コンピテンシーに加えます。

評価基準である『コンピテンシー』や『目標シート』に言及する前に、それらを支える人事制度の基本を何に置くかを議論しなくてはなりません。代表的なところでは、『職能資格』『役割等級』『職務等級』がこれにあたります。コンピューターの世界で言えば、これらはＯＳに、そして『コンピテンシー』や『目標シート』はソフトウエアにあたるわけです。

資格制度の３大制度

資格制度は大きく３制度になっています。日本の企業は今までは大部分が職能資格制度です。アメリカや西欧は職務等級が多いですが、２０００年以降はグロ-バル化により、今までの制度では立ちいかなくなり、評価制度も職能制度から役割等級制度に移行しています。役割等級制度導入にはコンピテンシー評価が最適とされています。

職能資格制度

日本における伝統的なやり方で、中小企業においても１２等級程度の資格階層を持つ例が多いです。長期にわたる社内調査を経て「職能要件書」も整備します。基本的な考えは、勤続年数が長くなれば技能、能力は向上し、昇格し、賃金の号給上がるという考えです。企業が右肩上がりで、今後も成長が望める場合は、この制度は有効です。しかし日本の現状は、少子高齢化、人口減少、など社会環境の変化で、企業の成長は今までのやり方は通用できなりつつあります。終身雇用を保証できない社会情勢です。この制度を維持することは企業戦略を描くうえで、難しいのは明らかです。勤続年数を長くすれば賃金が上がり、退職金が支給される制度は見直さざるを得ません。

役割等級制度

『職能資格』に比べ階層がおおくくりになるのが特徴です。通常は4等級から5等級で社員の役割を設定いたします。

そうすることで社内の役割を明確に定義できます。　役割に適用される、職種、部門を整理します。役割により処遇を決めます。部門や職種が変わっても等級が変わらなければ処遇は変わりません。コンピテンシー人事評価制度はこの制度を採用することをお勧めしています。

職務資格制度

社内の職務を調べ上げ、その職務に序列をつけていくやり方です。職務記述書、職務評価書を詳細に調査し職種ごとの役割や価値、会社の位置づけを決めます。職務が変わらなければ処遇は変わりません。欧米に多い制度です。職務記述書や職務評価を作成するには膨大な時間とエネルギーが使用されます。社会変化が速い現在は１年かけて作った職務記述書が現状に合わなかったり、実際、会社内でほとんど活用されていないのが現状ではないでしょうか。

資格制度決定のポイント

皆さんの会社がどの資格制度に合うのか決めます。急な制度変化は社員のモチベーションを落とすので今ある制度を生かしながら制度を修正する場合もあります。例えば職能資格制度に等級制度を導入する。資格制度がない会社は、最初から役割等級制度を導入することをお勧めします。現在人事評価制度があり、資格制度がある場合は、職能資格制度の階層を見直します。職能資格制度は10から12等級が多いのですが、現状のその等級が仕事の等級として機能しているのか検討します。単なる賃金制度、役職制度のための等級になっているケースが多いのが見受けます。

等級を4から6等級の区分にして資格制度を明瞭にします。職種や部門の評価の位置づけを確認します。そうすることにより社員も自分の位置が認識できます。

優位性１、ピンポイントにとらえる＝評価が主観に陥りにくい

たとえば「コンピテンシー」の一例を紹介すると、「親密性」「傾聴力」「ムードメーカー性」「計数処理力」「論理思考」等があげられます。職能資格制度時代の日本的評価基準である「協調性」「積極性」「規律性」「責任性」等と比べると、『出来る社員』の行動をピンポイントにとらえていることがおわかりいただけると思います。

優位性２．コンピテンシーの特徴：具体的に表現する＝フィードバックや教育に結びつけやすい

 野球の投手を例に挙げると、150キロを超えるスピードボールを投げる投手には、次のように共通する投球動作があります。(（ベースボール・マガジン社『ピッチングの正体』より抜粋して作成）

ここにあげた①～⑩などは、分野は違いますが、「コンピテンシー」の一例と言えます。

優位性３：『仕事の出来る人』の行動であること＝業績向上に結びつけやすい

コンピテンシーでは、当社の『仕事の出来る人』の行動に着目するのが特徴です。

『仕事の出来る人』の技を公開し社内に浸透をさせれば、競争に勝てるはずですし、『仕事の出来る人』の仕事のやり方を真似れば、会社は強くなるはずです。ですから、この変化の激しい時代にありながら、業績成果に結びつきやすいのが特徴です。

優位性４：教育と評価が連動できる

コンピテンシー人事評価制度は行動を具体的に評価し、「行動レベルが低い人」をレベルアップする教育・育成に結びつけやすいのです。

つまり「行動のレベルが低い」と判定された場合、

どういうトレーニングをしたら「行動のレベルがアップするのか」、が明確になっていないといけません。この育成/教育と結びつきが弱い企業様が多いようです。

下図のように人事評価を2つの視点で評価します。　プロセスは行動やスキル・技能で評価します。そして成果を評価しいます。

会社の理念、方針を共有化し、具体的行動に落とし込みます。その際コンピテンシーカードを活用します。社長、役員から自社に今必要な行動特性をコンピテンシーカードから5枚くらい選びます。

コンピテンシーカードから現在全社員、取り組むべき、行動特性を今年の人事評価基準として、設定します。次年度はもっと連ベルを高くし、行動特性を設定ます。人事育成戦略を作ります。

■自分が選択した『全社共通コンピテンシー』とその選択理由を意見交換してください。

職種別コンピテンシーは、部門や課、職種に必要なスキルや行動特性を評価基準にします。各職種の優秀な方の特性を評価基準にすることもできます。

リーダーシップコンピテンシーはチームをまとめて業務を遂行するためのコンピンテンシーです。コンピテンシー―カードから選んでいただき、企業に必要な具体的行動を決め評価基準にします。

コアコンピテンシー、職種コンピテンシー、リーダーシップコンピテンシーは同じ様式で作成します。

評価項目　評価定義　求められる行動特性　自身の評価　この場合特に高評価の場合は具体的な行動を記入します。

上司と半期ごと面談し、評価点数を定めます。下記はコアコンピテンシーの評価シートの例です。

成果には業務改善、営業成績、作業の遂行度、コスト管理、部下の育成、課題達成など職種や役割等級、職務により様々ですが、チームワークの成果目標を設定し、それに対するチームの成果評価を重視する傾向です。企業の年度の予算、組織改善などの目標からチーム目標設定と上司の面談により個人の成果目標を設定します。

１）どういう要素を処遇（賞与や給与）に結びつけるか検討してます。

一般的に製造系は　行動評価（コンピテンシー、スキル）は基本給や昇格に反映します。

評価をSからDに　成果をSからDとしてマトリックス図で総合評価した場合は下記のようになります。上位等級は業績評価を重視します。（例）

基本給の昇給評価（例）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 

上記は等級で昇給ステップ数を変えていきます。また、同じ等級でも下号棒と上号棒の昇給を変えるレンジマトリックスを利用することもできます。例えば１等級で１から２０号棒と８０から１００号棒の昇給のステップ条件を変えます。

昇格は面接、筆記試験に加えて研修や資格取得を入れることも検討できます。昇進基準も作成し、公表いたします。

役割等級（基本給）、役割手当級、役職手当、その他手当を社員全員をカバーした賃金テーブルを作成し、現状と比較します。

評価制度の機能を処遇や査定の決定機能にとどまっている状況を、よりマネジメント、人材育成の機能を持たせるために行います。

評価する上で大事なポイントを理解していただきます。

リーダーとしてマネジメントとしてみれば、部下にどのように方針を浸透させて、適切な目標設定面談を実施し、進捗管理を行うのかを解説します。人事育成の視点では、日々のフォローのやり方、評価のフィードバックのやり方などを通して、それがどのように人材育成の繋がるのか研修します。

評価の機能

新しい人事評価制度を導入するための目的や意義を社員会に説明します。各社員の冊子を渡し、説明と質疑応答の説明会を開催します。例えば目的の説明として

１　目的

現在、○○株式会社の会社規模が大きくなると共に、世間からの注目も高まり、CSRにとどまらず、リクルート面からも会社の組織や体制を厳しくみられております。社員一人ひとりが活躍できる会社づくりが早急に求められている中で、社員が定着し、求職者に選ばれる会社づくりはとても重要なことです。〇〇式会社の人事制度は、そのような会社づくりに繋がる仕組みなのです。

人事制度は、「査定する仕組み」と思われがちですが、〇〇株式会社では「成長する仕組み」として取り入れています。結果だけで判断するのではなく、コンピテンシーという「結果が出る行動」を評価するという手法を取り入れており、「何ができているのか」「何を頑張ればいいのか」がわかるように作られています。

実際の行動、スキル、業績を評価しますので、目に見えるものを評価します。

客観性を重視し、公平性と透明性を確保いたしました。

人事評価制度はフィードバックを行い、次の行動を計画します。そのことにより、人材育成とつながる体系的な仕組みとして構築されています。

単純にお給料を決めるもの、という捉え方でなく、自分自身を成長させるものであり、上司と部下とのコミュニケーションツー儿だと捉えて、有効に活用していただきたいと思います。

現在の賃金を新しい評価制度を基準にした賃金テーブルを作成し、各人がどの等級にあるか確認していただきます。

新しい評価制度による評価は本人に説明し、フィードバックします。

新しい評価制度により賃金テーブルと現行の賃金と差がる場合は2年間を調整期間として、1年目は１００％補償　2年目は差額の５０％を保証します。3年目からはそのものを評価し、処遇反映します。

新しい人事評価制度は就業規則に明記します。

新しい人事評価制度の規程を作成し、就業規則、賃金規程と併せて労働基準監督署に届出します。

賃金の項目や手当が新設、変更になりますので社員ごと条件書を作成し、同意していただきます。

新制度による資格制度での社員に等級、給与等の内容を提示します。

1次評価者が評価した内容をリストにします。評価シートはコンピテンシー評価、業績成果目標評価管理シートで評価しますが、コンピテンシー評価が良いのに、業績成果目標評価が悪い場合など、具体的に原因を確認します。被評価者にフィードバックする際活用します。1年２回(半期ごと)開きます。

人事評価は、人材育成のためのコミュニケ―ションツールです。フィードバックし、次のアクションに生かしましょう。管理者研修、中堅研修、思考力アップ研修、新人研修等効果的にキャリアの節目に実施することが大事です。

コンピテンシー人事評価制度導入  50万円から（※社員数、状況により協議いたします。）

評価制度導入と定着に約2年間必要です。会社の現状と要望を踏まえ定着まで親身にフォローいたします。

2年間の人事評価制度導入のために、評価者研修、社員説明会、評価者委員会の実施のためのコンサルタントを行います。その間、雇用管理の相談やコンサルタントも行います。

お見積もりを作成（無料）し契約締結後、業務開始となります。

政府は生産性向上を目指して、「働き方改革」を推進しています。同一労働同一賃金もその大きなテーマです。対策には人事評価制度が必要です。小野事務所からの提案として助成金活用することをお勧めいたします。この助成金を活用して貴社に人事評価制度を導入を検討してください。（助成金は毎年度変更されます。確認が必要です。）

評価制度はわかりやすくて、運用しやすい評価制度であるものを導入すべきです。社会、経済は日々変化します。その都度会社の経営も変更を余儀なくされる場合があります。経営戦略に人事戦略を位置づけ、将来の人材目標を見据えて育成することが大事です。それにはコンピテンシー人事評価制度が最もお役に立てるものと確信します。

よろしくお願いいたします。